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4. Kommunale Prozesse optimieren

Um Bestandsquartiere energetisch zu erneuern, müssen alle stadträumlichen Aspekte gemeinsam und integriert betrachtet werden – nur dann lässt sich das notwendige Investitionsklima dauerhaft verbessern und die Wohn- und Standortqualität steigern. Ein solch fachübergreifender Ansatz benötigt sowohl projektorientierte Organisationsmodelle für die Zusammenarbeit der kommunalen Akteure als auch Werkzeuge des Wissensmanagements und der Kommunikation im Umsetzungsprozess. Das gegenseitige Verständnis für die jeweiligen Inhalte und Planungsabläufe zwischen den beteiligten Fachämtern aus den Ressorts Stadtplanung, Hoch- und Tiefbau, Umwelt, Soziales und Gesundheit, Wohnen, technische Infrastruktur und Mobilität, aber auch den Projektpartnern aus Energie- und Wohnungswirtschaft muss gestärkt und die Zusammenarbeit optimiert werden. Ein erfolgreicher Umsetzungsprozess vor Ort braucht dabei andere, längerfristige Organisationsmodelle als die von raschen Entscheidungen geprägte Phase der Konzepterstellung. Im Folgenden werden Rahmenbedingungen, Modelle und Werkzeuge für die effiziente und schlanke Prozessorganisation in Quartiersprojekten dargestellt und empfohlen.

4.1 Projektorientierte Zusammenarbeit auf Quartiersebene

Die kommunale planende Verwaltung ist überwiegend nach Ressorts strukturiert – dies kann für eingespielte formale Abläufe kommunaler Pflichtaufgaben auch zielführend sein. Für die Quartierssanierung als informelle Planung mit fachübergreifendem Charakter empfehlen sich jedoch Werkzeuge und Formate des Projektmanagements, die das Erarbeiten und Umsetzen eines Quartierskonzepts als gemeinsames Projekt mit definierten Zielen begreifen. Die dafür notwendige, möglichst schlanke und effiziente Projektorganisation ist individuell und von den Rahmenbedingungen, Ressourcen und dem Vorwissen in der Kommune abhängig. Die folgenden Organisationsmodelle und Werkzeuge geben einen ersten Überblick über die notwendigen Arbeitsschritte:

Managen und umsetzen – Projektteam Integrierte Quartiersentwicklung

Aufbauend auf der ersten Zieldefinition der energetischen Quartierssanierung im Kontext der kommunalen Stadtentwicklungsziele kann ein „Projektteam Integrierte Quartierssanierung“ gegründet werden. Es ist möglichst interdisziplinär besetzt, mit Fokus auf den Verantwortlichen für Stadtplanung, Umwelt und Klima, Hochbau, Soziales und Gesundheit, Wohnen, Freiraumplanung, technische Infrastruktur sowie Verkehrsplanung und Mobilität. Akteure der Energie- und Wohnungswirtschaft werden bereits möglichst frühzeitig in das Projektteam eingebunden. Das Kernteam sollte mit ausreichend Ressourcen versehen sein, um die Konzeptentwicklung und Umsetzung langfristig begleiten zu können. Darüber hinaus sollten die Mitglieder von ihren jeweiligen Fachämtern mit einem möglichst weitreichenden Mandat ausgestattet sein, damit das Projektteam rasch verbindliche operative Entscheidungen auf Grundlage strategischer Leitplanken treffen kann. Zu den ersten Aufgaben des Projektteams im Prozess gehört die Quartiersauswahl und die fachliche Vorbereitung notwendiger Förderanträge und Ausschreibungsverfahren. Besonders im Falle kleiner Kommunen ist eine externe Begleitung des Projektteams bereits in der Antragsphase empfehlenswert.

Strategisch steuern – Steuerungsgruppe Integrierte Quartiersentwicklung

Für die strategische Weichenstellung und richtungsweisende Entscheidungen in der Quartiersentwicklung bietet es sich an, eine Steuerungsgruppe mit den relevanten Entscheidern aus Kommune und Projektpartnern zu schaffen. Die Steuerungsgruppe kommt bedarfsweise zusammen – insbesondere in kleineren Kommunen kann auch das Kernteam selbst so besetzt sein, dass es die Steuerungsaufgaben übernimmt. In der Konzeptentwicklung sollte die Steuerungsgruppe zur Vorbereitung relevanter Meilensteine zusammentreffen: Beispiele sind die gemeinsame Zieldefinition zum Auftakt, das Priorisieren von Projekten und die Entscheidung über die Organisation eines Sanierungsmanagements. Sollten sich bereits frühzeitig Zielkonflikte zwischen den Akteuren zeigen, ist eine externe Moderation der Steuerungstermine sinnvoll und zielführend.

Kommunalpolitik einbeziehen – Informelle Politikbeteiligung

Auch in informellen Prozessen der Stadtentwicklung wird seitens der planenden Verwaltung zumeist eine aktive Gremienarbeit betrieben – insbesondere dann, wenn die weitere Umsetzung einen Ratsbeschluss erfordert. Um die beteiligten Akteure der Lokalpolitik jedoch auch inhaltlich einzubinden, sind die engen zeitlichen Taktungen der offiziellen Gremientermine zumeist nicht ausreichend. Workshops in kreativer Arbeitsatmosphäre und Raum für fachliche Impulse aus anderen Quartieren helfen, das Verständnis für innovative Maßnahmen und Projekte im Quartier zu schärfen und Fraktionsgrenzen zu überwinden. Informelle Politikbeteiligung bietet sich auch an, um mehrere parallele Prozesse (Beispiel: ein Stadtentwicklungs-, ein Mobilitäts- und ein Quartierskonzept werden nahezu zeitgleich entwickelt) mit ihren inhaltlichen Querbezügen darzustellen. In Kommunen mit sehr konstruktiver Zusammenarbeit zwischen Politik und Verwaltung bietet es sich auch an, ausgewählte politische Fachvertreter und sachkundige Bürger in einer Arbeitsgruppe mit den Projektverantwortlichen aus der Verwaltung zu bündeln und in diesem informellen Gremium Empfehlungen für die Projektsteuerung zu erarbeiten.

Praxisbeispiel: Steinfurter AG2025 (Arbeitsgruppe für Umwelt und Energie)

Baukulturelle Qualitäten definieren und sichern – (Mobiler) Gestaltungsbeirat

Bei Neubauvorhaben setzen bereits viele Kommunen auf Gestaltungs- oder Baukulturbeiräte. Diese Gremien sollen baukulturelle und stadtgestalterische Qualitäten weiterentwickeln und sichern. Sie gehören vielerorts mittlerweile zur städtischen Planungskultur. Es ist empfehlenswert, diese auch in Prozesse der Quartiersentwicklung und -sanierung in Bestandsquartieren zu involvieren, insbesondere wenn es sich um Bestände von hohem baukulturellen Wert handelt. Entscheidend für den Erfolg ist dabei, den Gestaltungsbeirat mit einem starken Mandat bei der Erarbeitung der Handlungsempfehlungen auszustatten und diesen frühzeitig einzubinden. Kleine Kommunen ohne ein solches eigenes Gremium können auch – sofern vorhanden – einen mobilen Gestaltungsbeirat hinzuziehen. Hinweise zu den regionalen Möglichkeiten eines Gestaltungsbeirats kann die Initiative StadtBaukulturNRW geben. Bei dem punktuellen Einsatz eines solchen Gremiums ist es am gewinnbringendsten, dies bereits bei der Auswahl des Quartiers und Vorbereitung des Antrags zu tun.

 

 

4.2 Organisationsmodelle des Quartiers- und Sanierungsmanagements

Wenn die energetische Quartierssanierung von der Konzeptentwicklung in die Umsetzung geht, ändern sich auch die fachlichen Anforderungen an die Organisation und die notwendigen Ressourcen: Kompetenzen und Erfahrungen in Projektmanagement, Prozessberatung und Steuerung langfristiger Umsetzungsprozesse treten in den Vordergrund. Die Akteure des Sanierungsmanagements müssen als „Gesicht im Quartier“ etabliert und mit ihren Angeboten und Leistungen für die Bewohner der Quartiere sichtbar werden. Dies erfordert eine Struktur und Organisation, die auf das Quartier, seine Aufgaben und die räumlichen Möglichkeiten zugeschnitten ist.

Das zweistufige KfW-Förderprogramm 432 mit den Programmphasen A (Konzepterstellung) und B (Sanierungsmanagement) ist ein Beispiel für einen Förderzugang, der diese Struktur bereits berücksichtigt. Das Konzept muss auch Aussagen zur Umsetzungsbegleitung vor Ort und zur organisatorischen und fachlichen Verankerung eines Sanierungsmanagements treffen. Der Übergang zu den Aufgaben und dem Charakter des Sanierungsmanagements aus anderen Förderprogrammen (beispielsweise das Programm „Soziale Stadt“) ist dabei fließend – eine enge Kooperation ist sinnvoll, falls ein Sanierungsmanagement bereits vor Ort tätig ist. Im Folgenden sind einige Grundzüge der Organisationsmodelle dargestellt:

Aufgabenspektrum

Das Aufgabenspektrum des Sanierungsmanagements ist individuell und auf die Erfordernisse und Projektempfehlungen des jeweiligen Quartiers zugeschnitten – dessen klare Definition im Quartierskonzept ist auch ein Qualitätsmerkmal und erleichtert die weitere Antragstellung und Ausschreibung. Im Allgemeinen reicht das breite Aufgabenspektrum von der (Initial-)Beratung von Immobilienbesitzern über das Projektmanagement und die Konkretisierung von Konzeptbausteinen und Projektskizzen bis hin zu Öffentlichkeitsarbeit und Beteiligung im Quartier. Organisatorisch sind mehrere Modelle denkbar, die sich grundsätzlich auch anpassen und kombinieren lassen:

Sanierungsmanager als Projektstelle der Kommune

Ein festangestellter, zeitlich für die Programmlaufzeit befristeter Sanierungsmanager ist oft die Idealvorstellung der kommunalen Akteure. Vorteile dieses Modells sind die kurzen Wege innerhalb der Verwaltung und die dauerhafte Vor-Ort-Präsenz, beispielsweise in einem Ladenlokal im Quartier. Kommunale Mitarbeiter genießen gegenüber externen Dienstleistern zudem häufig einen Vertrauensvorschuss und eine höhere Legitimation bei den Bewohnern der Quartiere. Die Nachteile: Das breite Aufgabenspektrum kann kaum von einem einzelnen Mitarbeiter fachlich bewältigt werden, zudem finden sich für die auf drei bis fünf Jahre befristeten Projektstellen selten Fachleute mit längerer Berufserfahrung und Erfahrung in Verwaltungsprozessen.

Sanierungsmanagement als externe Dienstleistung

Die Begleitung der Umsetzungsphase lässt sich auch als auf die jeweilige Aufgabe zugeschnittenes, externes Sanierungsmanagement einkaufen. Vorteil des Modells ist es, ein erfahrenes Team mit umfangreichen Kompetenzen zusammenstellen zu können. Mit der Aufgabe Sanierungsmanagement vertraute Dienstleister und Arbeitsgemeinschaften aus Planungsbüros und Kommunikationsfachleuten können auf sich ändernde Rahmenbedingungen in der Umsetzungsphase flexibel reagieren. Nachteil ist eine mangelnde Verankerung in der Kommune und im Quartier – dieses Modell benötigt zusätzlich einen festen kommunalen Ansprechpartner, der das Sanierungsmanagement steuert und in die beteiligten kommunalen Fachämter vernetzt. Weiterer Nachteil des Dienstleistermodells kann ein Wissens- und Kompetenzverlust nach Ablauf der Vertragslaufzeit sein. Letzterem sollte durch entsprechende Verstetigungsstrategien und ein gutes Wissensmanagement begegnet werden.

Interkommunales Sanierungsmanagement

Mit einem Landkreis oder beispielsweise einer regionalen Energieagentur als Träger lassen sich die Aufgaben und Personalstellen für mehrere Quartiere regional bündeln. Übergeordnete Aufgaben wie Projektmanagement, Öffentlichkeitsarbeit und Fördermittelakquise können mit individuellen, quartiersbezogenen Dienstleistungen zusammengefasst und regional angeboten werden – dieses Modell kommt insbesondere ländlich geprägten Kommunen zugute, die selbst über zu geringe finanzielle und Personalressourcen für die Umsetzung der Quartierskonzepte verfügen. Erste regionale Modellprojekte des kreisweiten Sanierungsmanagements sind bereits in Nordrhein-Westfalen und Hessen gestartet worden.

Sanierungsmanagement

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Stadtentwicklungsgesellschaften als Träger des Sanierungsmanagements

Insbesondere größere Kommunen haben häufig eigene Stadtentwicklungsgesellschaften für die Projektentwicklung und Umsetzung von kommunalen Bauprojekten, entweder für die Gesamtstadt oder auch die Entwicklung von Stadtteilen mit besonderen Rahmenbedingungen. Es sollte geprüft werden, ob sich vorhandene Stadtentwicklungsgesellschaften aufgrund ihrer auf Entwicklungsaufgaben ausgerichteten Kompetenzen und Organisation nicht auch für die Begleitung und Umsetzung der energetischen Quartierssanierung eignen, oder im Idealfall nicht sogar eine Gesellschaft eigens für diese Aufgabe gegründet werden kann. Ein Beispiel für ein Sanierungsmanagement mit einer Stadtentwicklungsgesellschaft als Träger ist die Bielefelder Sennestadt GmbH.

 

4.3 Projektportfoliomanagement für Quartiersprojekte

Um die im Allgemeinen große Anzahl der Projekte der energetischen Quartierssanierung zu steuern und dabei knappe Ressourcen effizient zu nutzen, wird ein Projektportfoliomanagement empfohlen: Dieses Managementverfahren ermöglicht die Steuerung eines großen Portfolios von Projekten bei wechselnden lokalpolitischen, finanziellen und personellen Rahmenbedingungen. Das Projektportfoliomanagement behält – in Abgrenzung zum Projektmanagement für Einzelprojekte – das Gesamtergebnis aller Projekte der Quartierserneuerung im Blick. Die Akteure können mit diesem Managementverfahren unabhängig vom Tagesgeschäft langfristige strategische Ziele verfolgen und gleichzeitig rasch operative, projektorientierte Entscheidungen treffen. Das Projektportfoliomanagement besteht im Allgemeinen aus vier Kernaufgaben:

Ideenmanagement

Das Ideenmanagement umfasst die Generierung, Sammlung und Auswahl geeigneter Ideen für Projekte der energetischen Stadtsanierung. Bürger, Unternehmen und Verbände werden aktiv beteiligt und durch das Sanierungsmanagement dabei unterstützt, Projektideen zu formulieren und zu konkretisieren.

Projektevaluation und -priorisierung

Die gewünschten Ziele und Qualitäten der Projekte des Portfolios werden beschrieben und deren Wirkung im Hinblick auf die Ziele der energetischen Quartierssanierung bewertet. Prioritäten für Projektabläufe werden festgelegt.

Erfolgskontrolle des Projektportfolios

Das Projektportfolio wird im Sinne der strategischen Ziele und Leitbilder gesteuert. Hierzu wird der jeweilige (Zwischen-)Stand der Projekte erfasst, aufbereitet und analysiert und es werden konkrete Handlungsempfehlungen für die Steuerungsebene formuliert.

Vernetzung und Förderung des Lernens voneinander (Wissensmanagement)

Die Vernetzung zwischen den Projekten des Projektportfolios wird dargestellt. Methodische und fachliche Informationen für die Arbeit auf der Projektebene werden aufbereitet und über die gemeinsamen Projektmanagementtermine zur Verfügung gestellt, der Austausch zwischen den Projekten wird gefördert.

Projekte Zeitplan

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

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Das zentrale Werkzeug des Projektportfoliomanagements ist der Projektportfolioplan, der die Gesamtheit aller Projekte und Maßnahmen der Quartierssanierung auflistet und so einen Überblick über den Stand der Projektumsetzung ermöglicht. Der Plan dient dazu, Kommunalverwaltung und Politik jederzeit über den Stand der Dinge in der Quartierssanierung informieren zu können. Der Plan enthält mindestens folgende Informationen:

  • Name des Projekts bzw. der Maßnahme

  • Projektträger, Kooperationspartner, beteiligte Dienstleister (Unternehmen und Institutionen)

  • Projektleiter, Projektteam (Personen, Kontaktdaten)

  • Projektschwerpunkt: Beispielsweise Gebäudesanierung, Wohnumfeld, Wärmeversorgung, Projektorganisation, Mobilität, Öffentlichkeitsarbeit etc.

  • Projektphase: Projektdefinition, Projektauftakt, Analyse, Konzept, Planung, Beschaffung, Realisierung, Inbetriebnahme, Betrieb, Dokumentation

  • Priorität des Projekts

  • Inhaltliche Ziele des Projekts

  • Zielgruppe(n) des Projekts: Beispielsweise Wohnungsbaugesellschaften, Energieversorger, Einzeleigentümer, Laienvermieter, Mieter, Siedlergemeinschaften, Bauhandwerk und Gewerbe

  • Projektkosten, aufgeschlüsselt nach Trägern

Der Projektportfolioplan ermöglich darüber hinaus die Gesamtdarstellung der zeitlichen Abläufe und Meilensteine in den Projekten – für das Einzelprojekt, einzelne Schwerpunkte und das gesamte Projektportfolio. Der Projektportfolioplan wird mit einer geeigneten Projektmanagementsoftware erstellt und gepflegt.

4.4 Best Practice: Organisationsformen

Obwohl die Auswahl einer geeigneten Organisationsform für das eigene Quartier und dessen Rahmenbedingungen eine individuelle Aufgabe der Konzeptentwicklung ist, kann es sich lohnen, im Vorfeld von den Erfahrungen bereits erfolgreicher Organisationsmodelle zu profitieren. Im Folgenden sind eine Reihe von Best-Practice-Beispielen verlinkt: